作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁) 總經理有了一個新的想法，於是直接告訴高階主管，高階主管聽了之後頗感認同，離開總經理辦公室後立刻召集旗下的中級主管，轉達此一新的構想，如此層層向下，最後連基層員工也都接收到此一訊息。然而，當各個層級都興奮地把總經理的新構想傳述了一輪之後，一切便又回歸平靜，或是實際的作法與原意相距甚遠。這種想法無法落實的現象，在許多組織中一再重演。 　　組織必然存在結構性的不完美，越是基層的成員，其經驗、能力越薄弱，... 詳全文

作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁) 基層主管之所以被擢升，一定是其在基層時，對於該部門基層工作與事務有深度的了解，以及超乎一般水準的工作表現。因此，基層主管擁有專業事務能力，無庸置疑。 　　但是，升上基層主管後，即不能再有「一人飽，全家飽」的心態。因為基層主管是要帶領一群人去共同完成任務，有好的員工績效，才會有好的部門績效；而且需要部門間成員的團隊合作，才能順利達成部門任務。因此，基層主管如何有效教導部屬專業技能，有效輔導員工有效學... 詳全文

作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁) 管理有個相當重要的課題，即如何維持組織的公平與正義。經常我們會不解，為何制度推行起來的效果相當有限？其問題往往就出在組織的基礎環境，亦即所謂的組織氣候不佳，而所有人最基本的要求，便是公平正義。 　　那麼，是哪些事情在破壞公平呢？在追究組織中產生的問題或糾紛時，常可發現事件回溯起來並非直線地發展，而是牽涉到不止一個人，並在不同的人之間來來回回地逐漸發展下來。此外，也常出現雙方對事件經過與責任歸屬爭論... 詳全文

作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁) 主管「喜歡用自己人」，似乎是很合理的現象！因為熟識了解、有默契…等有很多的理由，都是支持這個作法的合理性。 　　「喜歡用自己人」也被延伸到不認識、不熟悉的人。即便這人不是自己原先就熟識了解的也沒關係，只要是自己找來的人、自己面談進來的人，就會被列為「自己人」；相對的也會排斥不是自己面試進來的人，或是從別部門調進來的人。這種行為背後所潛藏的心態，甚至「企圖」，就很值得探討。 　　第一層的心態，... 詳全文

作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁) 我們經常在討論事務，希望能「理出規則」，訂定出有用的制度辦法的「標準作業程序」(SOP)，以便組織能有秩序、有效率、低損耗的運作。但也容易不知不覺陷入：以「特例」當「通例」的泥沼中。 　　我在「不是制度僵硬，而是人僵硬」一文中，闡述了制度制定的考量及技巧。其中提到可能3~5種狀況就占到98%以上的機率或影響度（稱為「通則」或「通例」）；另外可能有超過50種以上的狀況，占不到2%的機率及影響度，我們... 詳全文

作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁) 要贏得信賴，真的很不容易！ 　　我們會看到有些人鮮少與人互動，也自認自我要求很高。所以，别人就「應該」要信任他，否則就很氣憤。這都是以自我為中心的習慣所犯下的錯誤認知。 　　這個世界，別人大都不會刻意的關注你；即使會關注，你不說、不表達出來，別人是無法得知你的想法、你的作為的…。自我為中心的人無形中陷入別人要主動關注了解他；當別人不了解他，就認為是別人的不對，而非常生氣！ 　 ... 詳全文