出處：商業周刊 / 作者：單小懿 / 時間：2011.06.20

       這是一場為期十年的「寧靜」革命。

　　「寧靜」的意思是，領導人從發號施令到懂得閉嘴，改由部屬找出問題、提出解決方案，企業也從一人思考領導，轉型成一群專業經理人思考。

　　吹響革命號角的人，是聯強國際總裁杜書伍，一個最難閉嘴、也是最不須要閉嘴的人。

　　進入職場前，杜書伍高中時代便兼差教書，教到大學畢業；在三十七年生涯，除了頭一年他擔任工程師，是部屬，接下來三十六年都是主管。一九八四年，他推動神通、神達和聯通（聯強國際前身）三家公司分割，並出任聯通電子總經理，儼然成為創辦人。

過去，他強勢命令
下對上的請示，開始不分大小

　　老師、主管、創辦人三重角色，外加完美主義和性急，造就杜書伍的強勢溝通。每一次，部屬在業務執行上面臨困難，找老闆討救兵，問題才講完，杜書伍便直接給答案，部屬不用想、執行就好；甚至有時候部屬口都還沒開，杜書伍就知道要問什麼問題，然後給答案。給完答案如果沒反應，杜書伍立刻開口罵人。

　　「強勢溝通的優點是效率。公司十個人，用講的就好；變成百上千人，要建構制度，制度要被遵守，還是要強勢溝通，」杜書伍說，「我就像個傳教士一樣，不停的、不停的講。」

　　講了十六年，二○○○年，聯強國際全集團年營收已達六百一十六億元、員工人數兩千人，但杜書伍在峰頂，卻感受團隊氛圍異常被動。

　　首先，下對上的請示開始不分大小，一有問題便依賴總裁想解決之道。
 

　　過去杜書伍擅長找空檔思考未來策略，但此時發覺自己的時間，全都用在解決部屬的問題，解決完累得只想睡覺。

　　其次，上對下的溝通越發沒效率，溝通對象永遠隨機分布。

　　杜書伍發覺同樣的內容，有人聽了三、五次，有人還沒聽過；就算把員工全部集合起來溝通，隔天又有新的主管沒聽過，動不動就發覺又漏掉一個人沒講；他疲於奔命。

此時，宏碁創辦人施振榮宣布「傳賢不傳子」，到○四年正式交棒、退出宏碁集團，四年間科技圈最熱門的話題，就是「接班」。

後來，他不給答案
給部屬四次機會，不行就換掉

　　身分同為科技業創辦人，雖然杜書伍當時才四十八歲，距離接班還早，他忍不住思考：為何接創辦人的班那麼困難？怎樣接班才會順又容易呢？

　　他認為最終解決之道，就是企業要用專業分工取代強人領導，背後根本不同就是，由各部門獨立思考，共同運作，取代單人決策。

　　接班人的角色，由全能創業者轉化為整合者，他不必什麼都懂，但要會組合企業內部功能、訂出策略；簡言之，他要造就一個沒有杜書伍，也可以運作的聯強國際。

　　這，談何容易？他決定從「閉嘴」開始。

　　「要改變溝通風格，我第一個想法是，怎樣讓員工更獨立思考，而要讓他們練習思考，就要忍住少說到不說，」杜書伍說。

　　杜書伍開始用「引導式思考」取代過去的強勢溝通，也就是不給答案，用問題誘導部屬思考。一開始，部屬都沒想法便帶著問題來找杜書伍，他會先反問對方：「你說該怎麼辦？」然後閉嘴，擠出對方的想法，然後繼續發問擠出對方想法，直到對方完全沒想法為止，他才會給部屬提示，然後要他回去再思考；「溝通時間至少比從前慢上三到五倍，」杜書伍說，「我稱為必要的無效率。」

　　但是知易行難。急性子的杜書伍在前幾年很不習慣自創的「引導式思考」，問上兩回合對方仍然支支吾吾，便會破口大罵，直接告訴解決方法，以求效率；「憋得很難受啊！」他笑說。

　　為了提醒自己給部屬耐心，他在左手無名指戴上戒指，每次又急起來要發怒，便把戒指不規則的那面轉入掌心，用力握住，提醒自己要閉嘴，給部屬空間。

　　最後，杜書伍養成一套新的「溝通—閉嘴」模式：第一次不說話，讓部屬自動發現問題；第二次給提示；第三次直接告知解決之道；第四次，開罵。「還是要講求某種效率，不能永遠引導，」杜書伍說。

現在，他學著放心

看到員工自發成長，喜悅更大

　　經過十年調整，杜書伍從強勢命令到學會閉嘴、讓部屬講出想法，一個溝通模式的轉變，背後更深刻的意義竟是企業改造——從強人領導轉變成組織運作的有機體；「我現在就算休兩、三個月的假，公司也可以很好，」杜書伍說。與創業期十幾年間，他只看過兩、三部電影，不可同日而語。

　　然而意外的是，這個轉變不只對組織有意義，對杜書伍而言，竟讓他重新感受到一股自發於人的喜悅。「你看到有些人不斷提升、進步，會非——常——高——興，」杜書伍激動的說，「他想得比你完整、跳脫，他願意動腦筋，我心裡不知道怎麼形容，真的是，好像你真的看到一個人才……，很高興。」

　　因為這股對人的喜悅，儘管有時候他仍然擔心引導式思考耽誤進度，但每次一開始擔心，他就告訴自己放寬心，反正天天難過天天過，哪有什麼事情都照自己的意思走呢？他發覺自己對事情的容忍度比以前更寬廣；「我自己也漸漸在改變，這就是成長，」杜書伍如是說。