文：商業周刊／文：康育萍／時間：2017.11.23

        亞洲3C通路龍頭聯強國際（簡稱聯強），去年創下營收新台幣逾三千四百億元的歷史新高，這個事業版圖跨全球四大洲的通路王國，卻決定啟動一場「由大轉小」的變革。面對產業巨變，帶領聯強走過近三十年的總裁杜書伍卻放下成本迷思，專注在尚未獲利的新事業。他的想法，又是如何落實到基層、促成改變？以下為杜書伍口述摘要。

　　當我們談新科技，所有人都在問，「What's next?」但找不到next啊，你找到一籮筐的next，因為未來是屬於比較利基型的市場，只要是利基，就是碎片化。

　　幾年前我就跟員工講，現在開始我們再也沒有大的數字了！都是一籮筐的小數字，所以大家的習慣要改變，組織、產品規畫要調整，專注去做這些小的產品。

　　公司做大以後，某些產品量很大，金額很大，對小產品、小金額就很容易忽略，覺得那些是尾數……，但，CEO要了解人性，每個人都會見大不見小，做久了以後養成習慣，我的責任就是要去點破這些東西。

問：為什麼多數的企業做不到？

　　第一，CEO必須要能洞悉新的趨勢，要能抓住（方向）；第二，要有耐力跟毅力，耐得住虧錢跟時間，否則兩三下就死掉了，不賺錢就不做了……，但你就是要跳進去、不斷的摸索，經驗自然出來了。就像（學）游泳一樣，你一直在岸上怎麼可能學會游泳？

　　為了布局新事業，聯強一年大概花獲利的一○％左右，在商業模式的研發跟數位化升級；另外有五％，是花在新業務開發時的虧損，這五％，一定要虧掉就對了。

　　這可以讓我們不斷投資、開發新業務，保持一個比率在那邊，我們不會說一毛都不投資，全部變成獲利，那企業可能三、五年後就會有問題了。CEO如果只想賺錢、不敢虧錢，那很多東西都不能做了，就跨不出去了。

　　我們經常講，CEO要訂策略、訂目標，但到後來會覺得，好像一家公司只有一個CEO在想未來……。我們談轉型、變革，基本上在於，你平常有沒有做準備。

　　一個組織應該分成兩部分：基層主管跟基層同仁，他們（基層同仁）是你設定好目標，努力去達成，但中層主管跟高層主管，最重要的是指導方向，他們要設定好組織、制度，回過頭來讓基層主管、同仁去執行。所以，重點是上面這群人是不是非常有危機感，隨時思考如何提升、擴展……。

　　譬如，我們事業部門每季都要報告，說明過去三年它所擴展出來的新業務，這三年來，每一項成長是多少？當然它也會刪掉比較不具價值的業務，那刪掉多少？我會看新業務占的比率，（讓它）不斷去輪替，往前走，不能一直守著原本的東西。

　　關鍵是，CEO必須體認到，產業本來就會改變，商業模式也會變，企業只能跟著變，但也是因為有在變，你才有增加新生意的機會。我們平常就讓員工保持不斷改變的習性和認知，他們對改變才不會陌生。有些公司不是這樣，員工就做同一件事，十年不變，現在要喊改變，簡直天方夜譚。聯強是一個危機感很強的企業，員工很習慣改變，這是基礎。