出處：天下雜誌 /作者：吳琬瑜、王曉玟、許以頻 / 時間：2012.03.07

 

問：泛聯強集團營收達八千億，組織過去十年怎麼成長？怎麼國際化？

 

答：這是一個發現與探索之旅，十來年，回味起來，非常有意思。

 

　　一九九九年，聯強業績已經到了快五百多億。到下半年，我一直思考，那時候我們已經進入香港、澳洲、泰國，需要有人投注建立聯強的跨國營運機制，但國內又成長很快。你就會發現，人力捉襟見肘。

 

　　這就引發兩個思惟，一個是人才要培訓，另外一個就是組織變這麼大，你怎麼樣去管理海外的組織？

 

　　到二○○五年，因為組織很龐大，開始做比較大的結構性調整，設立更細、各功能的品管單位。一共六個：業務品管、運籌品管、風險管理、財務品管、人資、法務。

 

　　這些品管單位，現在有七十人，必須要蒐集各個國家的商業環境、客戶交易模式，彙整成聯強的系統。

 

　　也就是說，怎麼樣用六隻手，深入進去，去幫每一個事業單位，提升營運品質、營運績效。一出問題，這六隻手就會看到了。

 

六隻手 讓聯強營收翻五倍

 

問：為什麼要設計這種六隻手的集團總部架構？

 

答：首先，你要營運成一個非常卓越的公司，你必須要確保每一種功能都專業化。

所以，從總部的功能設計、建立，去幫助每一個事業單位，那總經理就可以帶著兵去衝鋒陷陣，有人幫他看家。

 

　　因為，這些品管單位接觸到各種不同的市場：大陸市場(包括北區、南區、東區、西區四區）、澳洲、紐西蘭、泰國…，他們就可依照當地市場，去開發一些軟體，來幫助事業單位運作。

 

　　而開發的軟體，可能三年後可以用在另外一個市場。很多經營模式，是隨著當地市場的成熟度、通路發展的階段性，是不一樣的。

 

　　我們從另外一個市場，已經累積了這樣的經驗，也累積這樣的運作制度、電腦系統。聯強對於市場的拓展，就能比別人早一步。

 

問：什麼時候感受到效果？

 

答：比方說過去，聯強在澳洲原本是第二名，只有第一名的四○％。但是因為我們運籌做得比別人家好，去年就跟第一名打平，把原來他獨佔的全國連鎖經銷商，都拿過來，我們幾乎做得比他還大。

 

問：這七十人是總裁的幕僚們，但各地區的事業單位（ＢＵ）又是各自獨立的，怎麼讓他們合作？讓他們不會認為，這七十個人只是國王的人馬？

 

答：都是我的人馬啊！這BU也是我的人馬。我覺得很重要的是，你在挑選BU負責人的時候，就要挑觀念正確的人。這些品管單位是去幫助他，而不是削權。

 

問：靠這六隻手，庫存周轉率就可以提高？應收帳款天數就可以降低？

 

答：對，然後絕對不會有閒置資金。全部集中，過夜的資金馬上就會自動歸結，然後就拿去存款拿利息。

 

　　風險品管，就是專注在從徵信系統到收款這套方法。聯強差不多三百多億的應收帳款，你說值不值得有一群人好好地看著它？運籌也有一套網絡，從我辦公室一打開視訊，就看到墨爾本庫房現場的運轉。

 

國際化人才 首重觀察力

 

問：這是海外組織的管理。那人才怎麼培訓、因應國際化？

 

答：當你是第一代領導人，你一定強勢，你是帶頭衝的，不知不覺中，幹部不會獨立思考。

 

　　我現在在聯強，就像球賽打到第四節，球風要改一下。不要發號施令，我就閉嘴嘛、少說嘛。這樣改變一些方法，我就花更多的時間去考量到人資、人才、教育訓練等。

 

　　我們從腦的結構與運作開始，整理出一套人才方程式，教主管讀人、識人。

 

問：有了這套方法，用人準確度提高？

 

答：對，我講個平常最容易犯的錯誤。剛開始，聯強找通路業務，因為市場沒有這方面經驗的人，所以找資質好的人重新訓練。你沒有想到，他讀書很好，邏輯很強，但不食人間煙火，他不願意去了解實務，那你就失敗了。

 

　　記憶好的人，他一看就好像把書背起來了，過目不忘，所以你問他的時候，他朗朗上口，你會覺得他都懂啊。事實上，他根本沒有融會貫通，因為他只是「知」，但「知」並不等於「會」。

 

問：有相反的例子嗎？後來居上的人才，有什麼特質？

 

答：觀察力。

 

　　有的學生是功課非常好，他大部份時間都埋在書本裡，頭沒有往外看，事實上，他的資訊是非常缺乏的。

 

　　有觀察力的人，他會存活。因為要觀察，你一定要想。觀察是觸動思考、啟動思考，所以這些功課相對沒有那麼好的人，適應力、學習力是好的。

 

　　我們的思惟是，從最根源的地方去調整。讓人在不知不覺中，主動學習，那他就可以任何事都處理得很好。我們要讓他對未來有辦法去判斷、做決策，這是中高階主管以上很重要的能力。

 

問：企業將才有觀察力、判斷力，是一個最重要的能力？

 

答：對，因為未來的世界，是更加複雜、更加變動。你有觀察力，你就會看到那個變動，然後你會自己去拆解、深入理解，然後獨立判斷。

 

問：怎麼訓練你的主管有觀察力？

 

答：有辦觀察力訓練課程呀，他們好痛苦喔（笑）。去年，辦了兩班上觀察力的訓練。同時他們每天要寫一則觀察報告給我，寫了兩個星期以後，每一個都在開始喘，寫不出來。

 

　　兩個星期上課一次，一個人要寫十四則，三十幾個人，我就要看四、五百則觀察。我每天看到半夜兩、三點耶。

 

　　可是，你看到一個人的成長，心裡就非常高興。

 

　　我沒有跟他們講的是，我也變成有三十隻眼睛。其實，透過看報告，我也在吸收、觀察那些事物進來，變成三十隻眼睛在看。

 

化解部門主義 首重公平正義

 

問：如何避免四％中高階主管的部門主義？

 

答：在公司很小的時候，身為CEO的我就表態了，說我很重視團隊合作。即使如此，勾心鬥角不會在檯面上，但是它呈現在細微的每個事情的配合上，就知道有沒有部門主義。

 

　　一個衝突事件發生的過程中，不同的階段，都存在不同的對與錯。主管最要不得的態度，就是一切以和為貴。粉飾太平的結果，是造成內部問題在台下暗潮洶湧，不斷延伸擴大。一個主管公不公平，是被部屬打分數的第一要項。

 

　　組織的公平正義，是所有人最基本的要求。

 

　　主管必須了解衝突事件的始末，分段進行裁決，針對每個階段、甚至每個動作，都明確指出雙方的對與錯，給予適度的鼓勵和責罰。雙方拍拍肩、雙方打屁股。進而營造公平正義的組織氣候。

 

問：你為什麼可以這麼有耐心？

 

答：因為我想偷懶呀！我把他們都訓練起來，我就可以偷懶了（笑）