出處：天下雜誌  / 作者：熊毅晰 / 時間：2013.10.30

 

他一手打造的聯強國際，去年在全球創下八千億台幣營收，是全球第三大３Ｃ通路商。在大集團裡立下內部創業的成功典範，杜書伍細膩的經營管理如何養成？對於內部創業，他又有哪些心得與建議？

 

　　在台灣，提到內部創業，第一個讓人想到的，就是聯強國際總裁杜書伍。

 

　　因為他一手打造的聯強，讓聯華神通集團母以子貴。以規模來看，若把全球合資通路事業加計在內，聯強這個「次集團」去年營收高達台幣八千億。

 

　　最讓人印象深刻的，還是杜書伍讓大家看到一個打工仔也能變老大。翻開聯強財務資料，截至今年九月底止，除了法人代表神通電腦，聯強最大的單一個人持股股東就是杜書伍，其次才是董事長苗豐強。

 

　　但也別以為杜書伍這個位子那麼好坐。在變化劇烈的科技業，身為所有資通訊產品末梢神經的通路商，稍一不慎就有可能被「塞車」的貨品庫存「燙傷」。

 

　　台大國企系教授李吉仁觀察，杜書伍的價值，是他打造了創新營運模式，以「賣多少，補多少」思惟，讓聯強搖身原廠與經銷商這兩大產品池塘的調節者，取代傳統通路商最後都被庫存追著跑的窘境。

 

　　但李吉仁也強調，必須擁有像杜書伍這樣高度細膩管理技巧的人，才有能力操作創新模式。

 

　　即便如此，當產業大環境發生變化，對趨勢掌握得非常細微敏銳的杜書伍，還是有無力之時。

 

　　尤其近年PC產品成長趨緩，而手機產品方面，電信商在進入智慧手機時代後，也開始直接與消費者接觸。例如，今年初，台灣大哥大就自己成立子公司直營通路業務，結束與聯強長達多年的合作關係。

 

　　眼睜睜看著智慧手機、平板等取代電腦產品的新一波成長動能，電信商以綁約模式，直接賣到消費者手裡，被「跳過」的聯強鬱卒可想而知。

 

「三長兩短」策略，分散風險度過難關

 

　　聯強業績開始被外界拿放大鏡檢視。例如，聯強今年上半年營收雖仍有四％的同比增長，但稅前盈餘已年減一五％。

 

　　更有媒體以聯強股價自年初以來跌了一六％，宣告聯強二十五年的完美管理學「破功」。

 

　　「這是看圖說故事，」提到眼前的挑戰，杜書伍還是一貫的平和語調。

 

　　他口中的「圖」，是聯強近來表現不佳的股價走勢，也是九○年代就開始不斷往上走，卻在去年開始出現反轉往下的歷年淨利曲線。

 

　　杜書伍舉了一個故事，說明挑戰並不可怕。他說，三十年前《台視劇場》有一齣連續劇，演一位女性，接連遭逢先生坐牢、小孩叛逆、婆媳不和，之後又得知最好的朋友竟是先生外遇對象。

 

　　「很八股的肥皂劇吧，做事本來就會遇到困難，但是如果所有困難同時到來怎麼辦？」杜書伍笑著說，雖然是很「芭樂」的劇情，但卻讓他印象深刻。

 

　　後來只要遇到接踵而至的困難，他就會想起這劇情，而這也提醒他要沉住氣，過去經驗告訴他，一一面對後困難也會一一遠離。

 

　　但真正讓杜書伍老神在在的，是他口袋裡的「三長兩短」祕方。「在我們這行業，上上下下起伏早就是家常便飯，所以關鍵是要夠分散，只要分散，情況再壞都不會壞到哪裡去啦。」他說。

 

　　就在杜書伍這話說完沒多久，十月初，聯強公布最新財報，馬上印證他的分散哲學奏效。今年前三季，聯強合併為營收二三八二億元，再次寫下歷史新高紀錄。

 

三％的超越

 

　　其中，通訊產品與去年同期相比，雖有近六成衰退，但消費性電子、IC元件、資訊產品，則分別成長了三九％、二七％、七％。

 

　　就像李吉仁觀察，聯強擁有超越競爭對手營業費三％的優勢。但熟知雞蛋不要放在同一個籃子裡的杜書伍，在這只「三％抗炸鋼板」的堅固籃子背後，還要不斷找到會下金蛋的金雞母。

 

　　究竟，杜書伍這細緻的經營管理是如何養成？而對內部創業，他又有哪些心得與建議？

 

　　現在就由李吉仁教授的帶領下，聽聽杜書伍現身說法：

 

李（以下簡稱問）：你覺得自己可以內部創業的關鍵是什麼？

 

杜（以下簡稱答）：我認為建立信用（credit）很重要。

 

　　仔細回想，我就是從最基礎開始。當你有一個工作，公司賦予你很多任務，就拚命把它做好。做得比老闆期望的要好，一次次下來，就是你辦事、我放心。

 

　　我剛進公司第二個月，就遇到公司有個很重要的計劃要趕。那時我還是個菜鳥工程師，什麼都還在摸索。

 

　　本來我們有一位資深工程師，因為他一邊還在念台大電機研究所，當時遇到他要期末考，有一天，老闆就找我進辦公室，他說，「現在有一個計劃很趕，下午我請那位資深工程師跟你講這個計劃要做什麼，你晚上回去好好研究一下，然後明天早上告訴我，你可不可以做。」

 

　　結果當天晚上我沒睡覺。第二天他把我找去，我跟他說，程式我寫好了，但是後面還要做測試。

 

只要有機會 就不放棄

 

　　我在念書的時候沒有微處理器，是要退伍的時候，才知道有這個東西。還好我知道了以後，就趕快買書來讀，等於自己自修。其實老闆也不知道我有自修過，他大概也是一種瞎貓碰死老鼠的心態。

 

　　回想起當時我的特質，第一個，就是只要有機會我不會放棄。

 

　　第二，我不會胡亂膨風、盲目自大，為求表現都說會。因為那時我也不確定自己是不是真能把程式寫出來，只好晚上不睡覺。總之，就是什麼都咬牙撐下來，多付出一些努力，事後回想起來，這就是在建立我的credit(信用)。

 

　　後來，我第一次去跟老闆額外爭取資源，是我要創辦《微電腦時代雜誌》，要老闆一個月給我五萬元辦雜誌，他二話不說就答應。

 

　　總之，就是一步一步建立信用。我大概一九八二年的時候，管理小神通。應該是八五年以後，我就幾乎獨立，從英特爾的代理這樣一路做下來。八八年就成立聯強國際。

 

問：內部創業會成功，通常是那個人要做的東西，是大部份人都不太想做的。沒人去關注他，也比較不會被管到，就比較容易成功。當時你是不是也是這樣？

 

答：我本來也什麼都管。就是從一個微處理器的引進、推廣、銷售，自己也有研發團隊，也有在做設計，公司也有製造。

 

轉做通路 走出寬廣大道

 

　　但是到一九八五年，我就做了一個抉擇，決定要做通路這一塊，不要做製造。

 

　　當時的確所有的人眼光都在製造，所有人都在搶進。反而通路這一塊，可能連老闆都不認為它有前途。

 

　　那時我有不同的想法，雖然製造突然夯起來，但大家其實沒有什麼基礎，只是一種急就章、在那邊打混仗。我寧可去做比較長遠佈局的事。

 

　　當時我就在思考所謂的三階段，就是研發、製造、銷售。當技術成熟，製造大家也都會時，通路就會變得很重要。

 

　　我的想法是，如果我籃球打不過人家，那為什麼不跑到籃框下面等球來呢？現在這邊搶球搶不過人，但總有一天球要丟到籃框下面。所以我在八五年就專心投入做通路，去想怎麼樣去建構。

 

問：你的選擇對職涯有一定程度的風險，如果打不成，回來這邊也沒位子，你為什麼還願意去做？

 

答：我再講一個絕大部份的人也不會去做的事情。

 

　　我在一九八四年時自己請調去管行政，因為我發現自己負責的製造、代理、通路、行銷這些業務，漸漸下面都培養出幹部來了。但我看到一個問題，整個公司的行政部門，配合不上我的業務需求。

 

內部請調 做別人不做的事

 

　　所以我就跟老闆講，前面能打仗的人已經起來了，讓我去管行政。反正那時候想法非常簡單，就是要解決問題而已，不會去想說在哪個位置才有掌聲。

 

　　事實上我也很清楚，像行政這樣的部門，都只有被罵的份。做好沒人知道，做不好馬上就被罵，那我為什麼要去？因為我真的沒有想到有前途、沒前途這檔事。也不是因為很會規劃、想去歷練、培養不同能力，我就只想要解決問題。

 

　　而結果則是在不知不覺中，讓我去體驗、了解到行政運作的關鍵，所以我現在對任何一種行政，裡面的精髓我清楚得很。

 

問：你的內部創業路上，有來自大老闆的壓力嗎？

 

答：沒有。還是那句話：「你辦事，我放心」，當你建立這樣的信用後，他（指苗豐強）也不會插手。

 

　　我跟苗先生有一段很有趣的對話，差不多是在民國九○年那段時間。

 

　　他有一次突然跟我說，「老杜啊，你每年的目標跟達成率很奇怪，總體達成率都會超過三到五％，但你裡面的細部數字，每一項跟原來的預估都差很多，不是超過很多，就是沒達到很多。」

 

　　我就跟他講，這個就是「三長兩短」，就是分散原則。一個東西哪裡有那麼好預測的，所以我用的方法就是分散，雖然裡面有的地方會高高低低，但是整個攤下來的時候，就會接近我的目標。當然我設的目標也是有難度的。

 

　　我們這個行業就是有這種現象，所以外面的人不懂，以為某個議題就會對我們的營收、獲利有影響。

 

　　其實在科技業做久了就知道，科技公司的宿命，就是會高低起伏。像諾基亞原來很好，說下去就下去，惠普也是，所以我們就要朝這方面（指分散）去做，才能安穩。

 

問：對於有機會能在大集團裡面創業成功的你來說，有沒有覺得組織裡應該要有什麼樣的機制，讓內部創業能夠產生出來？

 

答：這的確需要一個機制。

 

　　其實一個企業要轉型是很難的，因為你所有專業技能、思惟、邏輯、習慣等等，都是在現在的領域裡面，要跑到另一個領域真的很難。

 

　　所以，就必須要有特殊機制。也就是說，你心裡要有個數，有多少預算和經費可以去支持；有些什麼樣的想法，你會把它獨立出去做。

 

讓老幹發出新枝

 

　　但這不容易，因為存在腦海裡一些根深蒂固的想法或習慣，不知不覺中會把可能浮現的新事業種子捏掉。

 

　　我覺得我們談創業時，也應該把企業內的老幹新枝當做創業。

 

　　意思就是說，在大企業裡面，有一些人在部門裡升到重要職位後，可以大力地去改革，讓這個部門新生。這也是一種創業精神。

 

　　因為你去看所有企業的部門，都絕對不是已經發揮到最極致的，你能不能把營運績效再提升？能不能發揮更大市場競爭力？

 

　　所以創業不一定要說百分之百新的事業，我覺得不需要二分法那麼清楚，同樣是在做創業的事，只是所處的地方不一樣而已。

 

（以下※為李吉仁短評）

 

※主動接受考驗 成為指標人才

 

　　有意願並能夠在時間壓力下完成沒做過的專案，是組織辨識潛力人才的指標，似乎也是適合內部創業人才的特徵。

 

※以終為始 制定長期佈局策略

 

　　杜總裁的選擇其實是策略思惟的展現，就是以終為始、從長期的策略終局進行選擇的思考邏輯；發展新事業通常都是組織的策略性佈局，能夠選擇有策略思惟的人才去運營，成功機會較高。

 

※跳脫舒適圈 訓練跨領域能力

 

　　這如同自己創造內部輪調機會，自我發展通才（跨領域）經營能力，儘管需要跳脫現有舒適圈，但這對於其後發展新事業的成功，絕對是有助益的。

 

※體察產業脈動 淬鍊經營祕訣

 

　　經營者會有三長兩短的風險分散邏輯，源自於對產業脈絡特質的理解與因應，這應該與杜總裁長期涉入產業資訊的吸收與傳播，以及從執行細節產生的反饋學習，歸納出的經營模式。

 

※別讓組織慣性 阻礙新事業發展

 

　　企業欲持續成長的關鍵，在於能夠從組織內外部，找到能帶領新事業發展的生力軍；然而，組織既有的成功經營模式所衍生的內部慣性，以及短期成長績效要求對資源配置的侷限，常是組織內興業人才不足與新事業發展遲滯的主因。

 

　　杜總裁的分享，讓我們了解到「勇於承擔新任務、具策略性思惟、通才行為傾向與能力、兼具脈絡性知覺與細節規劃能力」，是能夠成功（內部）創業的重要特質外，更體會到組織要能制度化地發展具有這些特質的創業人才的難度。