文章出處：哈佛商業評論／作者：李郁怡／日期：2017/04/28

 

2017年3月24日下午，《哈佛商業評論》全球繁體中文版邀請聯強國際集團總裁杜書伍與台灣大學國際企業學系教授湯明哲對談，探討國內所有企業都關切的數位轉型議題。涉及重點包括：第一、在人工智慧等新科技浪潮之下，全球價值鏈重組，實體起家的業者到底還有沒有競爭力？第二、企業數位轉型到底怎麼跟策略、組織改造和人才接班一起思考。以下為對談重要內容摘要：

 

湯明哲問（以下簡稱「湯」）：近年我們看到諸如CIA雲端管理（Cloud）、網際網路（the Internet）、人工智慧（Artificial Intelligence）等新科技應用浪潮，對於企業衝擊無遠弗屆。

 

全球各行各業產業價值鏈在新科技浪潮下重組。特別是美國零售業，從2008年電路城（Circuit City）申請破產重整起，許多業者都經營困難，而今年迄今，包括無線電屋公司（RadioShack）等已有九家零售商破產，看來實體起家的企業難以應付CIA帶來的數位轉型挑戰。而這些實體起家的零售業者許多都是聯強客戶。

 

儘管聯強向來不吝於數位投資，過去也用資訊科技建立起競爭優勢，即便如此，聯強是如何看這波數位科技的衝擊？又如何因應？

 

杜書伍答（以下簡稱「杜」）：我想先談一個非常基礎的東西：「數據分析」。1990年代，麥可．韓默（Michael Hammer）提出了「再造」（Re-engineering）理論的關鍵：打破組織樊籬，讓資訊直接貫穿組織。不管有沒有電腦，企業經營決策與管理「數據分析」都應該是基礎，企業應該習慣性地蒐集資訊、數據、歸納整理、分析，以得到新的知識、認知和對實際情況的掌握。

 

只是以前受限於科技，必須克服很多問題才能蒐集到資料；但網際網路、人工智慧、物聯網等日趨成熟，資訊產生速度又快、數量又大，經過演算，不只瞭若指掌，甚至可以預測變化。這時，與傳統的資訊掌握模式相較，競爭力出現懸殊差異。

 

數位轉型，機器決策取代傳統人力

 

杜：聯強在很早就借重資訊科技與演算法，讓電腦幫同事做資料蒐集。要求各部門同事要做「月報」，對他所做的工作做資料整理分析。因此，同事們會不斷要求品質管理、MIS資訊管理系統等部門，定期提供資訊作為判斷依據。但早期的做法只是基礎。必須設法提升，更積極大膽運用演算法、人工智慧。現在漸漸用機器計算出來的結果做決策，不要人。

 

舉例來說，過去幾年我們在中國大陸強力建構運籌網絡，因為不是每個貨的量都大到值得每個地方備貨，量小，物流就容易呆滯；那麼，問題來了，如何決定哪些城市是一級運籌點？往下二級、，三級運籌點又是哪些？而什麼樣的貨，在什麼情況下，要布到哪一級的運籌點？整個網絡的運作，都要用演算法去做決定，而不能用人去判斷。

 

關鍵挑戰在於，如何讓配置處於「最小庫存、最低運作成本」。

 

湯：以前員工能下判斷，現在用電腦就好，不會抗拒嗎？

 

杜：早些時候，同事會質疑，「機器怎麼比得上人？」總說不行。但如果人的決策失誤率比機器高，為什麼不聽機器的？單一公司、單一庫存可以用人來算，但萬一你有一萬種品項、三十個運籌點，人怎麼做？一定要靠機器。

 

你說人會不會抗拒？會。但我說個例子：1990年代初期，人們都講，業務員的工作就應該是去賣東西、說服客戶、把訂單拿回來。但我們打破這個迷思，改變流程，客戶要下訂單補貨，打電話進來，就有人服務，有人告訴你，現在最新價格是多少。本來做業務的最自豪的、認為自己最有價值的地方，是在於「訂單是我拿回來的」，這一改，所有的業務跳腳。

 

為什麼改？因為我們和客戶是長期的關係，當我們介紹客戶，你可以賣這個產品，客戶認為有賺錢機會，當然就賣了。賣了之後開始要補貨，他也不要你介紹規格，因為商品有編號，很容易查，他只要價格。

 

用人工智慧也是。這是跳腳也沒有辦法的事。最終我們要看績效結果，你是要借用工具，交出表現？還是反對這個工具，讓績效下滑？

 

我認為，未來會有兩種工作人，一種是專門去蒐集並整合人類解決問題的想法，再理出演算方法，將結果放進去電腦，讓機器做決策。但要讓機器決策正確，關鍵在蒐集資料是否正確，不然就會「垃圾進、垃圾出」（Garbage in, garbage out）；所以，未來會有另一群人是在第一線確保每個工作步驟確實落實，這樣資訊才會正確。

 

價值鏈重組，聯強能維持競爭力？

 

湯：現在聯強做的，看來是「把事情做得更好的策略」（Do Better Strategy）。但CIA帶來的衝擊不只是營運層面的，而是商業模式上的。像是亞馬遜（Amazon）連續虧損了二十年（注：2015年開始獲利），市值卻超過四千億美元，因為它打造了一個數位與實體基礎建設，讓所有的零售業者難以匹敵；現在許多產業的價值鏈受到平台衝擊，因此縮短或重組。聯強如何應付商業模式上的變化？

 

杜：對我們來說，（電子商務）只是多了一種通路（Channel），現在發生的只是通路重分配。出現新通路，我們就設法開發，把貨供應給它，讓它銷售到終端消費者手上。

電商還沒起來之前，通路為王，但這也造成許多連鎖業者運作上有很多浪費，它不講求營運精緻化、也不講求庫存管理，反正它所有的費用要由供應商來付。但當電商變得愈來愈厲害，把連鎖通路打了個稀哩嘩啦，一開始它們反應不過來，但現在它們醒了，很積極地降低成本。

 

但另一方面，電商為了搶市場，講求快速配貨，儘管訂單量很低也免費去送貨，搞到現在也不賺錢。你可以看到電商都要做O2O（Online to Offline，意即線上營運帶動線下消費），就是為了要突破（成長）瓶頸。但這也讓電商的營運成本提高。

這麼一來，實體起家的通路在設法降成本，而虛擬通路起家的電商成本則在提高。最終，誰能勝出要看誰真的掌握了經營效率。

 

虛實整合，經營效率將成決勝關鍵

 

湯：電商經營模式有兩種主流：一種是店家（merchant）的模式，雖然它是電商，但他也進貨、存貨、定價、運送，還負責金流與物流；另一種是平台（platform），它只管金流，不管物流。前者的代表是京東，後者則是阿里巴巴。儘管看起來，實體通路與電商正在合流，但不管哪一種電商，成長率都明顯高於實體通路業者很多。

 

杜：大電商平台某種程度是在被分離之中的。以前大家想買東西就去亞馬遜（Amazon）、阿里巴巴、京東這些大平台看看，現在不是，大家要買東西會去Google 搜尋，會有很多小電商、品牌與廠家跳出來。本來過去品牌業者因為擔心與下游利益衝突，不敢自己下來做電商，但現在它們想做。

 

亞馬遜為什麼自己做倉庫？起源是它在2000年耶誕節出了問題，假期都過完了，消費者還沒有收到貨。因為那時，不是所有供應商都能夠連線，做到出貨承諾。也因此，過去二十幾年，許多電商一直在花大錢蓋自己的倉庫。全球空置的倉庫也很多。

 

長期而言，隨著數位基礎建設更為健康時，我們今天看到的電商市場結構會改變，大大小小電商則會像空氣、水一樣，無所不在。而想經營電商的業者可以專注於網站，而將運籌、支付等功能委外。

 

湯：意思是說，即使價值鏈去中間化的趨勢發生，聯強認為自己在全球建立的運籌競爭優勢，可以讓你們不受威脅？

 

杜：對，沒錯。以前我講「池塘理論」，倉儲就是池塘，很多小池塘累積起來的水量很多，單單只有個大池塘累積的水量反而比較少。舉例來說，我有個母倉，也有個客戶倉、是某個電商平台的倉，我依照它的銷售量，從母倉保留多少數量的商品給它。但這並不是實體搬運，而是資訊系統上面的帳。因此，賣多或賣少，對它來講一點風險也沒有。

 

數位轉型，同步解決接班問題

 

湯：聯強的數位投資，也跟組織改造、人才接班一起考慮？

 

杜：這有好幾個發展階段，每個階段有不同重點。2005年之後，我們在總部陸續設了七個品管室，從業務、運籌、財會、帳管、產品管理、人資、技術服務功能，每種功能都設有團隊，專門在思考作業流程的規畫該怎麼做，組織裡的知識如何轉化為演算法等。另一方面，也積極強化軟體開發能力。因為這些演算法或資訊運作系統都需要軟體支援，所以擴編了四倍軟體研發人力。

 

這樣做有幾個好處。第一、效率會起來。因為企業不斷成長，海內外都多了很多事業單位，這些單位的運作，不能光靠一個執行長，需要每個功能都專業。例如運籌管理，從澳洲、到香港、到大陸，再到其他地方，其他事業單位都要成為一條鞭貫連起來，讓專業累積。

 

第二、2000年左右，台灣曾經有一波對於「企業接班」議題的討論。那時我就在思考，怎麼處理接班問題，包括公司裡重要幹部怎麼接班？還有我的位置怎麼接班？

 

通常創辦人的班最難接。因為創辦人花了三、四十年才把公司從小變大，公司每個環節他都清楚。而創辦人通常個性比較強悍、一言九鼎。但也因此，下面的功能就可能會弱，大家不知不覺就只跟隨、沒有思考。

 

設品管室就是讓每個功能都能夠獨立思考。另外，一般執行長都是業務、行銷出身的，經常不在意人力資源管理，或是不在意財務管理，如果每個功能都有專業效率後，只要執行長懂得整合，就可以管理得好，不需要樣樣都行。這樣在選擇接班人選上就更容易一點。

 

湯：處理接班這方式有麻煩的一點，就是可能產生「功能僵固性」，比如說行銷出來的就只懂行銷，說老實話，如果陷入思維框架，他很容易會綁住其他人。我曾看到好多這種情形。所以最好的培養接班人方式還是輪調，讓人才從做小科長開始，就在不同部門輪調。

 

杜：找真正的執行長（CEO），就是要找平衡感比較好的，不是偏食的人。通常在升上執行長之前，要先做營運長（COO），平衡感不好，就會被除名了。