出處：天下雜誌 / 文：王曉玟 / 時間：2012.03.07
十年來，營業額翻了五倍、員工人數成長三倍，躋身兩岸的資訊通路霸主，聯強如何建立系統，穩扎穩打，開拓海外市場，在全世界複製無數個「杜書伍」？
聯強國際總裁杜書伍，很喜歡觀音。
他的辦公室，有一尊同仁送的青銅觀音，衣帶飄揚，赤足坐在蓮花上。他的辦公室與會客室間，掛了一幅從家中搬來的敦煌飛天壁畫，飛天姿態曼妙，色彩橫溢，隱約有唐朝的雄渾艷麗。
說實話，很難把自在觀音、婀娜飛天，和眼前這位一絲不苟、經營企業像鏤雕象牙球、講究組織層層通透的CEO，聯想在一起。
「我其實是個自由派，」杜書伍告訴《天下》，初中時，他還曾穿著大紅襯衫被霸凌，因為他看起來很囂張。但私底下，當同仁向他報告，頭髮沒梳好時，他會拉開抽屜，拿出髮膠，請同仁梳理整齊；面試新人，他會觀察對方的西裝外套，扣子扣得對不對。
對杜書伍而言，或許，CEO要自由自主，前提是組織與人才有紀律、有節奏、有系統的成長。
十年內，聯強營收成長五倍，員工從兩千人成長到六千人。而包括合資企業在內的泛聯強集團，去年營收更幾乎達到八千億台幣。
組織成長 宛如老樹年輪
聯強的成長有如老樹的年輪，密實有序。十年間，營業額翻了五倍，員工人數增長三倍；營業費用率卻從三．三八％，降到二．一％。比起營收是聯強三倍多的全球資訊通路龍頭英邁（Ingram Micro），還低了一．七％。
而通路業最注重的存貨周轉率，近五年，聯強也從九．三提高為十二．二。
「如果說戴爾解決了供應鏈的庫存問題，聯強是解決了需求鏈的庫存問題，」台大管理學院副院長李吉仁評論，聯強「賣多少、補多少」的創新商業模式，顛覆了業界「十個業務員、十一個會塞貨」的陋規。
最令其他企業羨慕的是，當台灣企業邁向國際化，屢被庫存、匯損燙傷，還陷入海外人才不足的窘境，經常陣前換將。這些狀況，聯強卻從未發生。
「那是不得已，什麼叫不得已？就是公司沒有系統，好吧！那就你全部負責，你自己去找人。要改變這個不得已，要非常有耐心、有毅力去建立機制，」杜書伍一語道出，台灣企業過去二十年國際化步伐蹣跚的問題：只依賴當地總經理，卻沒有管理系統與機制。
聯強的「組織管理力」，從扎穩馬步開始，一步步開拓中國大陸、澳洲、印尼、泰國等海外市場，鮮少出錯。海外市場，已是聯強的成長發動機。海外營收佔總營收比重，從二○○○年的二九％，提升到去年七四％。
國際化成功的關鍵在於，杜書伍為自己添了六隻手——隸屬集團總部的業務品管室、運籌品管室、風險管理室、財務品管室、人資、法務。一共有七十多人，自行研發六套專業管理系統，讓在海外衝鋒陷陣的當地總經理，無後顧之憂。
全球通用 各地微調
「每一個功能，都在追求專業化、精緻化，才不會前面在賺錢，後面在漏錢，」業務品管室總監郭晉彰分析，聯強在台灣、中國大陸、澳洲、香港有近三萬家客戶、近三萬個產品品項，哪個客戶應收帳款過高？哪個產品線獲利未達水準？一打開電腦、一撈資料，都一清二楚。
這些功能單位，就是聯強的軍火庫、戰情室。「讓事業單位總經理在耳清目明的狀況下做出決策，提升決策的品質，」郭晉彰說。
聯強的運籌管理技術，也能做到全球通用、各地微調。
聯強的運籌管理機制，大到自動倉儲的規劃，小到膠台的大小、膠帶的寬度，都由運籌品管室統一規範。「大到飛機大砲，小到藍波刀，我們都要管，」運籌品管室總監林憲群說。
建立了全球通用的管理標準，品管室也會依據各個市場的成熟度，拿捏出不同的管理力道。
比方說，在中國大陸三十多個運籌中心，其實可以透過資訊系統，細看到每人每天檢多少料、包裝了多少品項、出了多少貨、每人的錯誤率。進入通路還在演進的中國大陸，聯強選擇先以一個運籌中心，為管理單位。
「管理評估就像中醫把脈，也要先看體質再給藥，」林憲群比喻。
在全球複製無數個杜書伍
每走到一個新國度，聯強都能透過管理資訊系統，將競爭優勢延伸到當地市場。
「聯強這六隻手，都是資訊系統，資訊系統是可以規模化（scalable）、被複製的。這些資訊系統，就是杜書伍智慧的結晶，就是聯強的企業文化、管理哲學，」台大副校長湯明哲指出。
「透過這資訊系統，聯強可以在全世界複製無數個杜書伍。這就叫制度，」湯明哲強調。
旁人看不到的是，要建置這些管理系統、管理模組的苦心孤詣。
回想起聯強要推動「手機兩年保固」服務時，林憲群還不禁皺了皺眉，苦笑了一下。
因為手機生命週期短，功能手機往往三個月就下架，備品控貨變得繁雜艱難。「正在維修的手機數目，是賣出去手機數目的八倍。加上每款手機故障率不一樣，要為每款手機備十五到二十種關鍵零組件，成本就很高，」林憲群說得淡定。
後來，經過兩年累積經驗、精益求精，林憲群終於將手機保固的庫存下降七成，運作成本砍了一半。
這兩年間，林憲群總是被太太罵，早上出門忘了關上門。「沒辦法，因為腦筋就是一直想：怎麼辦？怎麼辦？」林憲群的語氣，有種苦後回甘的甜蜜。
杜書伍自己，則花最多心思、最多時間，培養組織裡一％的高階主管。
現在，聯強各高階主管都能夠獨立思考、自主判斷、解決問題。這是聯強國際化開枝散葉的根源。
強人變顧問
多年前，杜書伍自行開發的業務品管系統，現在早已移交業務品管室。這兩年，業務品管室設計新管理系統時，原本還害怕更動了總裁的心血結晶，綁手綁腳。
但杜書伍一句：「這些系統，都是二十多年過時的產品！」讓業務品管室放開手腳，大刀闊斧自行獨立設計。杜書伍這位「強人」創辦人，角色已轉化為顧問。
聯強人，和其他組織人最大的差異是，全被杜書伍洗腦了。人人對杜書伍的管理理論，都能朗朗上口。
杜書伍常說，要看破平均的假相、掌握個別的差異。
一隻腳放到一盆一百度的沸水、另一隻腳放到一盆零度的冰水，平均溫度五十度，從平均數字看，以為很舒服，實際上，兩隻腳都受傷。
國際化經營也是如此，既要有全球通用的管理運籌平台、統一的績效評量指標，又要能看到各地市場的差異。
這就是聯強憑數字管理、又參透數字表象的國際化經營之祕。
杜書伍「隔代教養」高階主管五階段
1.老師傅帶學徒，CEO親力親為：CEO主持會議，一抓到議題就闡述管理觀念。CEO常常上班到半夜十二點、一點。
2.CEO開課：每星期五早上八點鐘上課，兩到三個鐘頭，四、五十位高階主管參與，CEO自己準備教材。
3.發展聯強EMBA：發現講課聽眾吸收速度不一，不如以文章讓主管們自行閱讀、自行決定吸收觀念的速度。為讓更多新進同仁閱讀，杜書伍擴大《聯強EMBA》的寫作廣度，從每天發生的問題寫文章，建立正確觀念。從一週寄發一篇文章到一週兩篇，教導全公司同仁整合閱讀。
4.發展「腦的結構與系統」與「人才方程式」教材，教主管系統化地讀人、識人。
5.培養高階主管觀察力，以及獨立思考判斷能力。CEO一週和二十多位海外主管視訊會議「聊天」，從天氣聊到運作，用「視訊聊天」建立默契，溝通零距離。