杜書伍:有三大能力才是人才

 

文章出處:《哈佛商業評論》/ 採訪:羅玳珊

 

  所謂的人才,是要去管理他人的人,要能夠吸收「日月精華」,再不斷展延、產生效益。如果樣樣東西都要人家教,就不能算是人才。尤其,很多年紀輕輕就成為菁英分子的人,往往到後來都無法成為真正優秀的領導人。

 

  有一句話叫做「小時侯胖不是胖」,依照我的觀察,很多所謂的「青年才俊」,最後往往都無法成為真正優秀的領導人。原因在於他們只是學了一個「形」便拿來套用,並沒有真正地內化。所以,倘使這些「青年才俊」年紀輕輕就願意努力學習,尚能學到一些東西,成為組織中的中間幹部;最糟糕的是當他受到大家的鼓勵,稱讚他是菁英分子,產生自己很行、很優秀的認知,反而降低持續體驗與學習的努力,最後無法勝任工作,遑論成為卓越的領導者。

 

  「形」就是外顯。西方的理論比較強調外顯的部分,希望人們表現出有自信的一面;但是這樣的人,雖然看起來很耀眼,卻很容易淹沒在掌聲之中。相反地,有些人看起來沒什麼自信,但是他內部有某些東西持續成長,當內涵累積到某一種程度的時候,就像大家說的「開竅」,他便會開始慢慢發光,內涵才是真正的能力。

 

  我們在衡量人才時,往往只從他外顯的學歷、工作經驗等等角度來看,可是還有一些能力本身並不那麼耀眼,但它就像一種催化劑,讓事物可以從內部不斷醱酵,這些反而是更為根源、更重要的根源能力。如果沒有這些根源能力做為基礎,其餘的能力條件將無法長期、持續不斷的產生。

 

  因此,了解這幾項根源能力,有助於領導者與主管真正有能力讀人識人,找到真正的高潛力人才。

 

  一、涉務性

 

  首先,就是「涉務性」。涉務性強調的是一個人必須養成涉及一般事務的習性,習慣去瞭解自己所接觸到的東西,而不是因為它目前對自己沒有價值,就視若無睹。

 

  效用1:幫助學習

 

  隨著年齡增長,見到外面的世界,你接觸的事物愈來愈多,不管是報紙新聞,還是你自己實際接觸到的事物,都會愈來愈多元,這些東西都不是什麼特別重大的項目,可是點點滴滴累積起來,就變成一種常識。專業能力你可以透過學習而學會;但是「常識」,它的範圍太廣泛,那是從每個人自出生以來便一點一滴累積下來,變成一種習慣,沒有辦法在企業裡面教會一個人要有什麼樣的常識。

 

  常識可以幫助你學習,當你在課堂上學到某樣東西的時候,可以連結到實務的世界,知道可以跟什麼東西互相對應;否則的話,如果是在「真空」裡面學習,不曉得外面的世界是如何實際應用的、可以用在哪裡,學用若無法合一,學習效果也不不會太好。然而,很多人把書唸得很好,卻始終沒辦法做到學用合一。

 

  真正的領導者必須「上知天文、下知地理」,指的其實是他要知道天文的存在,而不是很狹隘地對於其他事物完全外行,連聽都聽不懂,邊也沾不上;但是,他也不需要變成所有事物的專家,他只要知道那些事物的存在就好。

 

  效用2:瞭解實務

 

  涉務性對於個人還有另一層意義,就是可以增加對實務的瞭解。因為你平常就有涉獵,當你在規劃、執行的時候,可以從自己的資料庫裡面搜尋出來,融入其中一併考量,於是你就比較能夠知道可能遭遇那些狀況,才不會變成「不食人間煙火」。

 

  甚至,我們可能會有這樣的經驗,就是有些東西,無論你再怎麼樣絞盡腦汁也想不出解決方案。這種時候,管理學上往往會告訴我們,應該要「異業學習」。可是,我們不能為了異業學習而去異業學習,不能等到需要的時候才去做,那樣能夠學到的東西很有限。現在這個年代,我們有很多機會接觸不同的事物,像是看報紙、看電視都是一種方法,即使你不是演藝界的人,你可能也知道他們有一些什麼樣的潛規則、又或者你不是做DRAM的,但你也知道DRAM是什麼。最重要的,就是要有一種習慣,對於碰到的事物都會去嘗試瞭解。

 

  其實,涉務性關係到我們一種最根本的能力,就是「好奇心」。在人腦的結構當中,我們透過五感獲得的東西,傳到腦子裡,如果以往不曾接觸過,杏仁核就會開始運作,啟動腎上激素,直到搞懂為止。這種研究精神會讓我們在問題解決之後,腦中產生一種叫做多巴胺的分泌物,也就是俗稱的腦內嗎啡,自己感覺很開心,因為可以得到一些意想不到的收獲,於是成為一種興趣,想要主動瞭解一些事物,慢慢形成你的「觀察力」。

 

  涉務性並不用特意花費許多時間,但是卻很重要;它是一種習慣,你走到哪裡、碰到什麼,就瞭解到哪裡。

 

  二、與人互動

 

  其次,學習不能只是自己關在家裡學,那樣很容易變得偏頗,所以還必須要與人互動。有人認為,與人互動就是具備團隊精神、很會跟人家聊天,但我並不這麼認為有些人,他不一定很喜歡跟人家講話,甚至可能是看起來沈默寡言的,但是他喜歡「言及義」;所以,我覺得,與人互動的重點不是頻度的高低,而是在講話的過程中,談的都是真正有意義的東西,而且也會把自己知道的東西拿出來跟人家交換意見。

 

  效用1:辨證學習

 

  在互動的過程當中,你會去思考過去的觀念和認知是什麼,如果不一致,就會拿出來跟對方討論進行辯證。這時候,你可能會發現,原本以為百分之百正確的事情,其實還是有應該調整的地方;反之,如果沒有這樣與人互動的過程,很有可能你會逐漸產生偏執,甚至在學習事物的時候,學錯了也不知道。可是,藉由不斷地交流、修正,一方面讓你學到的東西更為正確,另一方面也更加豐富。

 

  效用2:學會傾聽

 

  不僅如此,在這個過程當中,也可以讓你學會傾聽。否則,雖然我們都知道傾聽很重要,但如果只是機械式地告訴你這件事情的重要性,效果其實很令人懷疑。可是假若在這樣的過程中,你發現多聽別人的話可以增加自己的知識、擴充自己的資料庫,就比較容易真正做到主動傾聽。

 

  我們常會說:「這個人很怪」,可能你也說不出什麼道理,就是覺得他跟大家不一樣,可能就是他不擅長與人互動;可是,如果是一個比較敏感的人,會有一種無意識的學習,譬如到北京三天之後,因為他高頻度的跟當地人互動,與當地人產生了共鳴,自然而然講話就開始有一點捲舌。

 

  人跟人在一起,會產生互動,產生觀念的共鳴。所以,與人互動可以避免「自閉」,當你在和人互動的時侯,聽到別人說什麼,就可以放到腦袋裡,跟自己既有的認知比對,如果覺得對方講得很有道理,就把它記下來;反之,如果你覺得對方說得不對,你也可以把你的想法講出來。最後的結果,可能沒有100%同意這樣的說法,但是其中可能有20%,是你認為有道理的,就可以吸收進來變成自己的東西。同時,這也改變了自己原本有20%不正確的地方。

 

  以我自己來說,雖然我是O型,理論上是「外向」,但我覺得我也是一個思考型的人,談事情的時候很嚴肅,不喜歡參加很多活動,一群人談一些言不及義的事情。我覺得,一個人應該要把自己培養成一個能靜能動的人;該動的時候動,但不要一天到晚都在動,或是從頭到尾都很靜。

 

  就像孔子說的「中庸之道」,它不是一個「點」的概念,而是一個範圍;西方的哲學比較是傾向於兩個極端,就是0和1的概念,但東方的思維並不是0與1,而是在0.6~0.4之間,過與不及都不好。我們常會說,要教育小孩子成為一個「全人」,一個五育均衡發展的人,也是相同的道理,就是不要偏執。當你開始思考這些事,你就會去拿捏、修正你在什麼情況下應該怎麼做,動態地調整自己的做法。

 

  三、自律性
 

  最後,很簡單但也是最根本的一種能力,就是你必須要有自律性。很多時候,道理我們都知道,但是改變很痛苦,所以,當你知道怎麼做之後,還得要讓自己願意付諸行動,願意去改變,讓事情變得更好。否則,就像你知道關燈可以省電,但是你因為懶惰而不願意動手去關,結果還是沒有用。

 

  能夠要求自己去做,就是自律性。這種自律性,是一切的源頭,所有的事物,不管是要有涉務性或與人互動,如果這些道理你都懂,卻不願意有所行動,那就變成「光說不練」,還是沒有用。

 

  我覺得,在一個公司裡面,真正的A級高潛力人才只有5%,其餘15%是B級人才,10%是未來有可能成為A或B級人才的待觀察名單,其餘70%都是一般人。這所謂的5%的A級人才,可能是公司的中高階主管,但並不是中高階主管就一定具備這些特質,因為在我們的社會當中,「人才錯置」的現象是非常嚴重的;其中的原因,除了人本身就很難以瞭解之外,要怎麼分辨人才也是非常複雜的,可能出現掛一漏萬的情形,很可能有一個問題人物放在那裡,你都還不自知。

 

  所以,如果我們想要培養人才,不能只看這個人的學歷或工作經驗,而是首先得確定我們所找到的人,是不是具備這三項基礎的能力;如果沒有,就應該要淘汰掉。所以,能夠成為高階主管的人,本身都或多或少具備這些特質,並且假使他可以認知到這一點,就會有意識地強化這些特質;回過頭來,當他在讀人識人的時侯,也會注意那些人是否具有這樣的特質。

 

  我們受西方影響很深,一般人從小到大的教育,會要求自己表現出「我是青年才俊」的樣子,可是即使他很有才華、很有自信,也可能長不大。才華是現階段的才華,但我們在看人才,不是只看他現在可以做什麼工作,還要看他的才華能不能再成長、可以成長到多大。如果只是外顯的自信,會讓他畫地自限;如果他能真正體認到自己有所不足,自然而然會想要去彌補不足,對他的成長也是有很大幫助的。

 

  所以,如果你是主管,當你看到這樣一個「青年才俊」,你要心裡有數,知道怎麼用這個人,不要過度期待;相反地,如果是一個比較不外顯的人,但是具備人才的三種特質,好好地培養,你獲得的回饋會更好。涉務性、與人互動、自律性,是每個人從小時候的家庭教育、學校教育培養出來的;透過工作訓練,可以培養一個人的專業能力,但是企業沒有辦法再造一個人。

 

#連結閱讀:

1. 談紀律不如談自律

2. 聰明人,容易不務實

3. 杜書伍用人心法 突破職場三盲點

 

 

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