「功高震主」與「恃寵而驕」

 

作者:杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

 

  我們都很熟悉「功高震主」與「恃寵而驕」這兩個成語。

 

  在職場上,經常有部屬憤憤不平地用「功高震主」,來解讀主管對他不公平對待的原因;也常有主管或同事心存不悅地用「恃寵而驕」,來評論某人的一些不當行為。這種各說各話從來就沒有交集,也很少直接溝通。

 

  任何人因努力而有成就,對組織有貢獻,本來就是值得驕傲的事,也是值得贏取主管與同事肯定的事。所以,「功高」必然會有來自自我的肯定(自寵),以及主管同事的肯定(他寵)。

 

  但由於人性使然,驕傲如不適度節制,往往會過度放大,而不知不覺中形成自我膨脹,甚至藐視別人;無形中,在與同事、主管共事溝通的行為或言詞中展露出來,不自覺地造成他人的不悅。當這種狀況持續相當時間、強度持續增大時,就會招致他人的反制。這也是很自然的行為反應。

 

  因此,總結整個的形成源頭,就是「功高」。「功高」而「自寵/受寵」,而後有意識無意識的「恃寵」「而驕」,以致「震主/震他人」,造成主管/同事的反制,也造成組織中人與人之間的摩擦。

 

  其中,無形中配合度的下降,更是會折損個人工作的績效。所以,因「功高」貢獻組織,卻又造成組織、個人的負面效果,實在不得不注意。

 

  當然,我們也會看到有些人「功」實在不怎樣,卻很容易自我膨脹,自我感覺良好!這類人主管當然不會「寵」他,同事也不會「寵」他,但他卻自我驕縱,而成為部門潛在問題人物。這都是「認知差距」的問題!當一個人無法開放心胸地去與其他人做適切的比較,建立相對客觀的評斷標準,他永遠都會處於被不公平對待的怨懟心態下工作,這種「叫不醒的人」是早晚會離開的。

 

  因此,一個人的「自制力」、「自律性」與「認知」很重要。要特別注意如何在「功高」後,適度的驕傲、欣然的受寵,有自律的「驕而不縱」,才能贏得最完美的果實。

 

  這類人的行為,主管有時會基於諸如「有容乃大」之類的箴言或管理哲理,而憚於提醒;然而,主管或許可以忍受部屬的「驕縱」,卻無法要求其他同仁一起接受或容忍。

 

  所以,顧及團隊的合作戰力,主管應該要思考有些作為。而管理的難度與巧妙,就在這些微的拿捏之間。

 

  然而,在實務上,要「提醒」與有所作為,也真有其難度!因為「驕傲」是很難衡量與認定的,這也是很多主管猶豫不決的主因。

 

  我個人的管理做法,是在平時就將組織常會出現的組織行為,個別做完整的論述,寫成文章平日發送同仁參考。在同仁尚未產生這種現象時,已先了解這論述的道理;建立認知,形成組織共識,就會降低這種現象的出現,也就能減少管理的困擾。

 

杜先生自今年開始接受《哈佛商業評論》邀請,擔任專欄撰述;

本文刊登在3月號。

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#連結閱讀:

1. 公司可以給一個人職位,但不能給他來自同仁的尊敬

2. 主管格局的自我培養

3. 組織倫理是優良傳統價值,但不要偏執

 

 

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